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宁波贝发的创新发展

信息来源:wenju.biz  时间:2005-09-12  浏览次数:209

  宁波贝发从一个30多人的小制笔厂成为国内最大的笔类出口生产基地,是怎么做到的呢?

  宁波贝发1993年时还仅是一个30多人的小制笔厂,而现在却成为国内最大的笔类出口生产基地,占全国笔出口市场的16.7%,以年产销15亿支的实力傲居国内同行业之首,营业规模是第二名的3倍多。短短10年时间,宁波贝发是怎么做到的呢?

  创业历程

  宁波贝发成立10年历程归纳为四个时期:

  以贸为主的时期(1994?1996年)。创业初期贝发只有30余人,注册资金18万美元。在生产方式上,贝发率先提出“小产品大生产,小商品大市场”的理念和“快餐式”的服务方式,利用所在地宁波北仑全国模具之乡的优势,组织当地众多中小企业,以订单为龙头,以产品为纽带,建立了弹性生产基地,满足了客户的需求。

  贝发并不满足于做单一的生产加工业务,又把目光放在了国际市场的大格局中构建企业的竞争优势,找出企业长远发展的空间。因此,这阶段贝发的创业重点在贸易上。此时,世界低档笔业正处于成熟趋向标准化阶段。公司从实际出发,果断地选择了竞争不完全的国际市场,采取全面渗透的战术和机动灵活的经营机制,让市场营销与激励充分挂钩,充分发挥成本优势,以极小的代价取得了最大的业绩,迅速填补了行业的空间。1996年贝发的出口额就达到了2600万美元,超过当时上海4家上市公司笔类出口的总和。

  然而,贝发清醒的看到,利用社会资源委托生产的方式使产品质量得不到控制,不利于企业的长期持续发展,必须自己兴办实业!

  实业发展阶段(1997?1999年)。这个阶段成立了宁波贝发制笔工程技术中心,也是全行业唯一一家制笔研究中心。这在当时是很难让大家理解的。有了研究中心以后,贝发除了做好来样加工以外,还能自己研究生产产品。出人意料的是这个科研中心在三年内连升三级,2000年成为省级工程技术中心和省级企业技术中心,现正在申报国家级企业技术中心。

  集团内部还根据产品和工艺的不同成立了18个专业工厂。新颖的产品设计样式和丰富的产品种类吸引了各国消费者的目光,带来的是贸易额的大幅度增长。1999年贝发的出口已经接近4000万美元。这个数字已经远远不是做加工贸易能够达到的。贝发的实业思路再一次为贝发的进一步发展奠定了雄厚的物质基础。

  调整期(2000?2002年)。这是许多民营企业迈不过的一道“坎儿”,大多数企业家选择维持现状,因为选择全盘改革风险很大。这时候就需要领导者有继续创业、把企业做大做强的“企业家精神”,说到底就是胆魄的问题;另一方面,是带领企业走出激流险滩还是在搏击后被巨浪吞没,就需要领导者高远的志向、开放的心态、扎实的作风和稳健的步骤,需要员工齐心协力的配合。

  贝发发展到这个阶段,也出现了一些深层次的危机:企业逐步壮大,但是核心管理层还是以前创业的几个人,研究人才、管理人才、战略发展人才等复合型人才短缺,谈不上有什么“专业化管理”;以前企业一直采用简单的承包制,导致大家目光短浅,短期投入很多,不利于企业的长期发展和做大做强。

  贝发选择了改革。在尝试了“洗脑”和引进“空降兵”多种方式无效后,贝发用到了最后一招----请咨询公司。先后有美国、杭州、北京三家公司入驻,花了700多万元人民币,虽然收效甚微,并没有建立起可操作的企业内部系统,但引进外脑对企业带来了很多新的理念,也使得员工的思想发生了一定的改变,组织内部横向的沟通和协作也开始多了,为推进更深入的改革创造了有利条件。

  2002年贝发完成了调整,对市场进行重新组合,根据业态配置了营销、生产,并从以前依赖广交会等形式的被动营销变为主动营销,特别是针对主流、专业市场的营销策略,开始自己确定目标,主动联系。另外,贝发终于成功引进了各种专业人才充实公司的队伍,并实现了流水化作业形式。

  二次创业阶段。从2003年开始,随着投资上亿元、世界上单体规模最大的“贝发新世纪制笔城”落成,贝发进入了发展的第四个阶段??二次创业的新阶段。贝发在2003年实现了50%的增长,而且效益的增长(53.9%)快于营业额的增长(52%),贝发与国内制笔同行的差距已经远远拉开,从而其目标也发生了质的变化。

  创新是贝发发展的生命线

  科技创新。自1999年成立工程技术中心以来,贝发的科技创新能力得到迅速的发展。精密模具制造技术、精密机械加工技术、精细化工技术、机电一体化技术、表面特种处理技术等五大核心技术为贝发集团形成新的核心竞争力奠定了坚实的基础。到2002年底,制笔工程技术中心已完成了多项攻关课题,开发出了400多项技术含量高、功能全和结构新的产品。

  获得专利达到380多项。新品占销售量的70%。

  人是创新之本。贝发深知什么样的人才出什么样的成果。通过多种渠道,贝发在全国范围甚至在海外搜索企业急需的科技人才,研发部门人员达到148名,其中专家10人,高级职称9人,中级职称40人,形成了合理的知识结构和年龄结构。

  管理决定创新成效。在管理体制上,中心实行集团公司总裁直接领导下的主任负责制,接连实行了研、产、销捆绑制度,产品经理制,项目买断制考核方式,使研究开发部门直接面对市场,提高产品研制的准确性与效率。并制定了详细的《利润考核运行程序》,以自负盈亏的责任促进团队的主动性,机制的灵活性与管理效力在这里得到了淋漓尽致的发挥。

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