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新竞争时代的集群突围

信息来源:wenju.biz  时间:2007-10-08  浏览次数:185

  中国产业转移与转型的思维探析
  编者按:我们必须承认:一个企业的成功很大程度上取决于一个企业家的素质。一个有文化的企业、一个有竞争力的企业,首先肯定有一个崇尚文化、善于竞争的企业家。
  当文化、科技、人才等都变成一种生产力的时候,我们会越来越真切地感受到,在“中国制造”渗透式的席卷全球,印度等国家的崛起、东西部差异、劳动成本比较优势、能源要素制约、国际贸易壁垒等,都对中国制造业提出了新的课题。实践证明,只有本土化“中国制造”、战略创新、非竞争产业联盟才是中国企业真正做大、做强的根本策略。
  在这种战略选择中,企业家的思考显得尤为重要。
  因其如此,本期我们隆重推出广博集团董事长王利平关于《中国产业转移与转型的思维探析》系列文章,以期给政府和企业如何有效地拉动区域经济增长、提升产业竞争优势、促进中小企业发展、强化区域创新系统的创新能力等,提供一种全新的思维。
  与国内很多“中国制造”企业一样,广博同样也是从OEM起家,它的不同之处在于,如今的广博,已把“广博”的品牌反过来“OEM”到了世界各地。
  成功不能被复制,但成功者的经验和思考是值得学习和借鉴的。
  企业家缺失“创造”元素
  最近,面对“中国制造”越来越陷入的迷局和困惑,更多的企业家和经济学家提出了寻求从“中国制造”转向“中国创造”的口号,甚至认为“中国制造”是最落后和赶不上时髦的做法,甚至是把产业发展划分为三个阶段———制造、创新、创造。无可否认,曾一度风靡全球“中国制造”,其实是以能源利益驱动经济发展的,我们的“中国制造”大都处于初级的、照猫画虎的来料加工,由于同行肆意压价竞争,中国生产企业赚取的只是“加工费”,得益甚至还不到商品价格的10%,在质量和价值方面,昔日“M ad e in C h in a”(中国制造)在国际市场上曾是廉价品的代名词。“中国制造”只能是属于“纯加工”型的临时车间,远未成为“世界工厂”。
  由于原来的“中国制造”是依赖“高投入、高消耗、低产出、低效益”的“两高两低”方式,“以低生产成本作为主要竞争手段”的资源驱动经济,水污染、大气污染、噪声污染、固体废弃物污染“四大杀手”正成为阻碍中国经济发展的关键。
  要想从中国制造的战略思维上实现跨越,最关键的还是需要一大批具有战略思维的“中国制造”的企业家,这也是实现战略创新的关键。
  一个很明显的事实,当东部经济面临空前的民工荒以及资源短缺现象时,许多企业家手足无措。我们只有抱怨劳动力短缺,但是我们却无法以提高民工待遇来稳定员工,因为长期以来,低成本一直成为众多企业赢得市场的制胜法宝,压低工人工资是最简单、也是最奏效的方法。失去廉价劳动力的优势,很多企业都变得急促不安,竞争毫无优势可言,甚至还有可能被市场无情地淘汰。近年来,我国因出现“民工荒”、“电荒”、基础资源涨价等问题,已经给更多的海外客商留下了“中国开始不再‘廉价’”的印象。而良好的投资环境和廉价劳动力并非我国独有,众多第三世界国家正在紧紧追随。纺织行业的贸易壁垒,就使得印度的海外订单增长了220%以上。
  长期以来,一直过度依赖于低价获得的竞争比较优势现在正频频遭遇国外贸易壁垒。为了抵制我国廉价的商品,西班牙去年甚至发生了焚烧温州鞋的事件,美国一再对打火机出口设置障碍等等,就连文具产业也出现了前所未有的反倾销案件。这些都需要考究和验证我们“中国制造”的企业家,如何才能更好地为“中国制造”开拓全新天地,不要总是在琢磨如何转移阵地以获取廉价的制造成本,而往往忽略了制造能力高度集中所带来的巨大潜能。
  新一代的企业家大都有着与国际市场亲密接触的经历和能力,他们的全球化市场观念、产品质量观以及科技创新意识,从产业专业化、产品精细化的方向发展,都是重新定义“中国制造”的关键因素。
  要“战略”还是要“生存”
  近来,越来越多的中国企业,尤其是民营企业感到了惊栗,更多的国外客商更愿意把订单下给自己,但是却不肯抬高价格;而按原有的价格根本无法生产,看着到嘴的肉却难以下咽,实在是一件痛苦的事。
  事实上,我们谈自主品牌,谈自主创新,但这些都是一个漫长而“悠闲”的过程。作为火烧眉毛的中国民营企业,该如何在品牌战略与创新生存中获取平衡,和谐有序推进呢?
  新战略架构的挑战
  什么是战略?战略绝不是事到临头再抱佛脚,而是高瞻远瞩、运筹帷幄后所做的重大抉择。那么,我们的企业家有没有这样的战略思维和眼光呢?日本东芝20世纪80年代在中国投放电视广告用童声唱,很多人很纳闷:为什么用童声,儿童不是东芝的客户。但东芝人说,我们的产品不仅儿童买不起,连成人也买不起,但这些儿童长大了,就会是能买得起的客户了。这就是日本企业家的战略眼光。
  中国企业本来就缺乏规范性地制定战略的习惯,现在要在全球化的思维下进行企业战略架构,就必须重新改变原有的固有思维模式,接受新的文化理念和管理思维。在新的竞争时代,新的战略架构就必须是能够统筹国内外市场的,这对还在成长的中国企业家来说,是一件非常难应对的挑战。
  在全球市场竞争中,品牌是一个企业在规模达到一定程度时最主要的竞争法宝。
  我们的企业已面临这样一个不争的事实,随着全球经济文化的一体化趋势加剧,中国企业原有的一些传统优势正在逐渐消失。面临生死存亡的关口,中国企业就必须具有战略的思维和眼光,架构属于中国企业特色和自身企业文化的战略规划,而且必须学会如何从战略思维中实现创新化生存,将是一个必须的课题。
  新竞争形势下的生存化创新
  发展自主品牌的核心动力是什么?自主创新能力。没有创新,我们就将失去存在的合理性。但是,对于起步晚、底子薄的中国企业而言,在内外夹击的竞争环境下,如何锻造持续不断的创新能力?如何转化创新成果?同时,自主研发需要人才、时间、经验、资金,中国企业该如何发展自主创新,并不断在企业内部培育自主创新的竞争机制和文化呢?
  作为以传统产业的廉价优势和规模经济一直获利的中国民营企业来说,一边通过创新来求生存,一边通过生存来获得创新。广博作为中国最大的纸品文具生产基地,一直在技术创新和产业升级上做文章,迄今已拥有世界一流的印刷管理水平,拥有世界一流的相册生产工艺和国内一流的本册生产能力。
  广博在逐渐向数码电子产业、纳米材料等高新技术产业转型时,首先在战略规划里推行稳固发展传统文具产业作为广博面临新竞争时代的生存化前提。而这一前提是广博不断发展自主品牌和自主创新的根本所在。现在广博已经逐步成为“世界性”的广博。广博股份(股票代码002103)共有控股子公司9家,其中境内控股子公司(包括3家中外合资企业)7家,境外控股子公司两家,目前主要从事以纸制品文具为主的文化用品的生产和销售。其生产的主要产品包括本册、相册、彩印包装、办公用品、礼品等五大系列产品。公司目前年印刷能力已达13亿印次。2006年,广博股份不仅成为2008北京奥运会纸品文具首家特许生产商,“广博”商标也被国家工商行政管理总局商标局认定为驰名商标。
  在全球经济一体化和国内生产要素制约等大环境下,广博首先不断提升传统产业的制造能力。以前,广博传统产业的生产自动化程度不到21%,完全靠人海战术实现规模效益;而新建设的文具车间,生产自动化程度可高达87%,员工平均每人每月的产值可翻两番。广博还是国家相册、本册行业标准的制订单位,这些都是广博在生存化发展上不断创新的结果。
  加强传统产业的创新,更应该着眼于高附加值的新技术、新产业的创新。广博近3年来,每年都要从销售额中拿出3%-5%以上的经费用于自主创新和品牌化发展,不仅整合了原来的数码工程技术中心、纳米材料工程技术中心等有利资源,还将投入巨资成立广博研究院,在人才集聚效应比较明显的深圳设立研发中心,在纳米材料、数码电子等高新技术产业上不断创新,要使广博在2010年高新技术产业占整个公司产业发展的75%以上。
  财富责任与企业品格
  中国经济的腾飞以及二十余年的商业变革,不仅直接影响着国家地位和老百姓的信心,也同样在考问着中国企业家,中国的社会正在重新进行一场以经济为主导的价值判断:中国企业家应该扮演什么样的角色?获取财富的价值究竟是为了什么?
  当财富变成责任
  我们不少的企业家拥有财富,但对于财富的管理支配也应该归结为一种对社会的责任使命。利群阳光助学、大红鹰的1000所希望图书室、广博的贵州希望小学等等,标志着企业家的财富责任意识,这才是企业成功之灵魂,也是企业能立于不败之地之因。
  新的经济时代,需要企业家对于财富具备全新的财富价值观。面临着技术中国和品牌中国的匮乏,中国越来越多的企业都面临着行业被“斩首”的可能,民族品牌乐凯胶卷的被迫降旗,使得中国企业更多地面临被渗透的被遏制的可能。国家在倡导科技化和品牌化发展的同时,作为企业,更应该承担一种创新和品牌发展的主力责任意识。广博作为一家发展中的现代企业,每年从销售额中拿出3.5%-5%作为企业自主创新的科研经费,无论从纸品文具的全国标准化制订,还是自主研发的800万像素的数码相机镜头等,都是对新的社会财富价值观的另一种解析。
  必备的企业品格
  百年企业是每个企业最美好的愿望,但据统计表明,在中国能超过20年的企业已是非常优秀的。创造着新财富和新商业的新生代企业家,开始寻找一种使得中国企业长寿必须的企业品格。
  著名的经理人阿里·德赫斯经过长时期地观察和研究认为,长寿公司尽管经历过各种迥乎不同的成长经历,但都具备了4个相同的品格特征:敏感、归属感、宽容与保守。而这正是新生代企业家新的历史使命。
  当然,要使企业的员工保持归属感,建设具有以进取、公平、发展的和谐广博,才是我们真正的文化所在。广博努力建设以创新、学习、诚信、使命为主题的和谐发展观,广博提倡的把员工当客户,一个都不能少的人才价值观,并通过合理的职业生涯规划,使得广博的人才都能对企业产生非常强的认同感和归属感,企业凝聚力和向心力大大增强。
  宽容是企业可持续发展非常重要的一种品格。我们不少的企业家在发展过程中,还缺乏一种合纵的智谋,缺乏一种竞合的气度,往往是单打独斗的隐形冠军,却难以成为一种与众同发展的“大家”企业。针对目前跨国公司对中国产业实施的“斩首行动”与“分解吞并”,都使得民族企业和民族品牌遭受着严重的威胁,中国企业迅速发展起来的行业“蚂蚁”们,还继续以一种黑蚂蚁纵队的合作精神来舞动与跨国公司一般的“象步”来。这是中国经济发展的必须。
  同样重要的品格之一是保守。长寿企业必须具备冒险者的探索和进取精神,同样需要睿智者的雍容、大度和保守。这主要体现在财政风格方面,这与我们前面提到的财富责任有些类似,作为新生代的企业家,就必须懂得创造财富、尊重财富和利用财富,这更多的是利用财富来创造社会价值,投资新的产业领域,研发新的核心技术,捐助希望工程,发展公益事业,都是企业家尊重财富并合理利用财富的表现。在一定程度上这体现了财富的两重意义分解:一是用货币来衡量的物质体现,保障了人们在追求幸福生活的物质基础;一是用道德来衡量的精神境界,使得企业魅力与企业家魅力能够得到更大提升,得到人们的普遍认可和赞许。
  无论是产业转移还是转型,都代表了一种发展趋势,代表着中国产业做大、做强、做精的渴望方式。新的创业时代,需要新的智慧和精神,需要新的责任和品格;新的历史时期,对于中国经济界的创业英雄们,提出了新的历史要求:把OEM时代改变到品牌化时代,把“世界加工厂”改变到创新型国家。
  中国式文化如何实现“灵动”联盟
  在现代企业管理上,让众多企业不断追求的卓越的核心内容是文化管理。追求卓越的企业在选择产业转型时,把企业管理和文化建设作为关键元素。在新的竞争时代,所有的企业必须选择一种新的管理方式、新的管理思路来管理企业,这就是文化管理。
  “中国式”文化管理
  从真正开始构建企业现代管理以来,中国的企业在逐步融入到世界经济管理的大潮流的历史轨迹中,是在遵循着经验管理、科学管理、文化管理这样一个三阶段论。而步入21世纪的中国企业,必须在复制、借鉴、学习西方管理学的过程中,打破原有的西方“神话”,真正结合中国传统文化,融会贯通,建立属于“中国式”的文化。
  长期以来,以孔孟程朱学说为主的儒家文化一直主导着中国人的心灵。越来越多的企业开始建立并倡导的“中国式管理”就是通过重新解读儒家思想、道家思想的精髓,结合西方先进管理经验,把文化融合到制度中去,提出不断创新的、适合企业自身特色的、行之有效的人文化管理。
  哲人詹姆士说,“人类本质中最殷切的要求是渴望被肯定”,是合乎“人本思想”的。文化管理就是指以把人假设是社会人为前提,重视感情和价值在管理中的运用,通过将企业的价值灌输到每个员工的思想意识中,为他们提供宽松的发展空间,激发他们的主观能动性、对工作的热情和创造力来实现超越制度管理的飞跃。
  现代企业提倡的,必须是以质量为中心的产品管理,以财务为基础的经营管理,以科技为先导的技术管理,以人为本的“中国式”企业管理。
  “中国式”的文化管理,它应该是兼备制度与文化,通过变革和创新,面临经济全球化和行业的竞争不断加剧,在瞬息万变的企业环境中,“出奇”方能制胜,“创新”才是根本。企业不进则退,国家倡导的创新型企业建设,不仅仅是指科技创新和产品创新,也体现在文化管理的创新。
  因此,作为企业来讲,它其实同时生产三种产品:第一种是人,第二种是文化,第三种才是你的产品或者服务。在现代管理学上,文化力也是一种竞争力。把企业文化、品牌文化附加到产品上,通过产品来渗透到每个员工和每个消费者身上,让企业对外部和内部都产生一种高度的认同感和归属感,从而推动向更高的目标飞翔。
  文化管理的核心是以人为本、追求和谐。
  构建企业“灵动”联盟
  现代企业管理的根本,就是使得行业之间实现一种竞合关系,这种竞合在一定程度上已必须摆脱原有的企业之间“捆绑式”的制约型联盟关系,而表现得更为灵活、动态和积极,客观地说,企业之间这种具有“敏锐嗅觉”的联盟体,是中国企业走向强大、自由和市场化的关键。
  企业的规模、结构和战略是密切相关的,并且规模的变化不是连续性的,而是达到一定程度规模后,必须有一个“进化的跳跃”。作为中国企业目前的现状来说,迫切需要转移或转型的企业,实施企业动态联盟,或许是企业规模扩展后的一种最有效的“跳跃”。
  广博品牌一度是国内纸品文具的代表,但现代办公、学习和生活对文具的多样需求,使得单一文具很难成为采购商和经销商的青睐,而具备同一品牌文化、同一品质保障的文具组合,则是企业优势化的具体表现。联合国采购商对广博采购学习用品时,其中的铅笔、书包、笔盒等文具并非是广博集团专业生产,而具有超强品牌优势和辐射力的广博,通过与行业之间的“灵活、积极”的联盟,使得这一订单成为利益共享的事实。
  新竞争时代,是完全市场化的自然法则,如何寻找蓝海战略,或者在红海战略里寻找适合自我发展的最佳方式,都是中国企业,尤其是民营企业必须面临的最大抉择,而寻求“中国式”的文化管理和重建“灵动”联盟,必然是现代企业的必须选择。
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