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邱智铭——制笔大王的奥运机会

信息来源:wenju.biz  时间:2007-12-12  浏览次数:164

  个人名片
  职务:贝发集团董事长
  学历:硕士
  社会职务:亚太文具协会联盟首任主席、中国外经贸企业协会副会长、中国制笔协会副理事长
  记者札记
  砸下2亿元的品牌“推广费”,就为了搭上奥运会的快车,这可不是随便哪个企业都敢于尝试的。作为亚洲最大、全球第三制笔企业的贝发集团却着实拿出真金白银,成为了2008年北京奥运会的奥运特许经营商、特许零售商以及文具独家供应商,于是,这家来自浙江宁波的企业的一举一动都成为了人们关注的焦点,也成为制笔行业中的风向标。
  贝发集团董事长邱智铭在宁波当地的文具行业中更是赫赫有名,贝发这所文具行业的“黄埔军校”先后培养出了100多个企业的老板,成为宁波的美谈。
  谁也猜测不到,1993年邱智铭从父亲手中接过一个30多人的小制笔厂时是怎样的心态。但15年不到的时间,他已经让企业成为中国文具行业的佼佼者,甚至时时影响着国际文具行业的走向。
  从小到大,从弱到强,从浙江走向全球,邱智铭成就了最典型的浙商式的发展。但做了这么多年的文具,最让邱智铭感到无奈的是,在中国的3万多家文具、玩具的分销商中,几乎没有一个全国性的分销品牌,如果这个分销权掌握不了,今后我们中国的文具制造企业依旧只能“为他人作嫁衣裳”。
  于是,他在上海成立了国内营销总部,力求成为国内知名的分销品牌,与国外分销“大鳄”来个硬碰硬。
  每次碰上邱智铭,他谈到最多的都是企业与奥运会之间的情愫。作为一家民营企业,贝发集团花费巨资参与北京奥运会被许多人士视为不可想像。事实上,贝发集团布局奥运会的背后寄托着邱智铭一个华丽的“转型”梦想——从一家单纯的国内文具制造商,转变为具有品牌控制力的渠道运营商。
  而这两点,正是促使这位浙江民营企业家寻求企业转身的最大动力所在。
  高端对话
  随着2008年北京奥运会的临近,贝发集团董事长邱智铭也逐渐忙碌了起来。作为集奥运特许经营商、特许零售商以及文具独家供应商于一身企业,邱智铭正借助奥运的机遇,努力使贝发集团从传统的制造企业向文具行业的价值链管理者转身。
  离奥运会仅仅只有8个月了,邱智铭和他的贝发集团离他们的目标还有多少距离呢?近日,浙江市场导报记者在贝发礼品上海公司见到了邱智铭。
  浙江市场导报记者:去年,贝发花了巨资赞助了北京奥运会,同时又要砸下2亿元的奥运品牌“推广费”如此大的代价,仅仅是为了宣传贝发这么简单吗?
  邱智铭:宣传只是其中的一小部分,用这笔投入去创造贝发更大的品牌价值,这才是贝发赞助奥运希望达到的终极目标。通过北京奥运会这一平台,贝发希望能从单一笔制造商发展为文具行业内的整合商、经营商、零售商、供应商的四位一体价值链管理者。
  浙江市场导报记者:缘何会有赞助奥运会的想法,毕竟要成为奥运会的赞助商代价不小?
  邱智铭:贝发10多年来一直专注在产能的扩大和质量的提高上。2006年,贝发的产销量已经达到15亿元,产品95%以上出口海外,产销规模连续10年居全国同行第一,全球制笔行业排名第三。规模和质量上去了,但品牌却成为了企业的软肋。而现在很多国际知名企业当年也是通过赞助奥运会才打响了自己的品牌,同时也成功地实施了转型,比如韩国的三星。
  浙江市场导报记者:在平常人眼中一只寻常的笔,其竞争力在哪儿?
  邱智铭:企业通过技术革新和管理革新,持续提升产品的性价比,建立中国最大的制笔工业基地,参与和正在参与制定各类行业标准,并且通过创新赋予产品文化,甚至通过创新变革产业的盈利模式来提高整体竞争力。
  贝发现在平均每年有100多个新产品开发成功,年平均申请专利约100项,专利产品销售已占总收入的65%以上,自主品牌的经营业绩累计已达30亿元,贝发商标在世界72个国家注册,而在美国,平均每个人一年用2.5支贝发笔。
  浙江市场导报记者:刚才你提到创新变革产业模式,这是一种怎样的模式?
  邱智铭:创新变革产业模式也就是“新贝发商业模式”,就是要让贝发成为文具业的“国美超市”,借助于贝发作为2008年北京奥运会独家文具供应商的品牌优势,吸引各类文具生产企业和零售点加盟,使贝发成为“一站式文具采购服务提供商”,从而打造中国最大的文具供货销售集团。
  简单地说,贝发将通过直控终端,集成优化供应链的方式,整合产品和渠道资源,从而迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络,实现国内文具销售的突破性增长,这是这种新商业模式的核心。而这种模式也彻底颠覆文具经营的传统模式,同时也可以说是纯外贸型生产工厂应对日益趋紧的外贸经营环境,实现快速发展的一条道路。
  浙江市场导报记者:很多企业家都曾表示,企业的转型是最痛苦的,那贝发在转型过程中,最大的挑战是什么?
  邱智铭:的确,一个企业在转型中的挑战往往有很多,在转型的初期也有几大问题摆在我的面前,第一是如何制造品牌让公众消费者能够知晓的,成为有一定的知名度和美誉度的品牌;第二是如何在较短的时间内建设国际国内的可控终端;第三是如何搭建以信息化平台运营的管控体系;第四就是如何整合上游的供应链以及推出一系列的营销标准化。
  所幸经过两年多时间的努力,贝发基本上完成了信息化平台的搭建。在这里也可以披露一下,品牌的问题也已经基本完成。接下来我们又在积极考虑和准备如何在资本市场发展。
  浙江市场导报记者:谈到在资本市场的发展,贝发目前的进程怎样?
  邱智铭:我们的计划是在2008年搭建一个上市的品牌,在2009年开始,贝发将持续地做资本的证券化,以实现我们对中国的文具终端和文具产业的整合的目标。
  其实,转型也好,资本市场也好,最终的目的是通过在2006年到2008年的3年奥运会赞助商的身份,实现3个目标:
  第一个目标从产品的制造商转型为产品的管理者;
  第二个目标从产品的销售到产品品牌的经营;
  第三个是突破传统方式的发展,实现从硬资源的投入到软资源的整合。

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