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“海归”企业出口转内销失败案例解析

信息来源:wenju.biz  时间:2009-06-23  浏览次数:113

  随着大量的OEM、ODM、OBM企业从海外撤回或转入国内市场(简称为‘海归’企业),市场上陆续出现了许多样式新颖,材质讲究,工艺精致,品质稳定的“出口转内销”产品。
  不论吃的、穿的、用的、玩的,都给人耳目一新的感觉。然而,往往没有几个月的光景,这些鲜亮的产品就难觅其踪了。起初觉得,许是这些“内销”产品由于其价格偏高,或是不符合国人的口味情趣,看的多,买的少,以至销声匿迹。
  近年来,在对几个“海归”企业进行营销管理研究时,于详察之下,方才发现,企业在渠道规划和管理方面的失当、失控,导致产品错位,价格撕裂,引发渠道冲突才是其市场萎缩的根本原因。
  “海归”企业初入市场的情景,可以形象地比喻为“新媳妇乍到,摸不到锅灶”。
  案例一:
  A企业是长三角一家文具行业的OBM龙头企业。5年前出于战略考虑,在稳定国际市场的同时,大力开拓国内战略市场。进入初期,企业凭直觉认为,在国际市场的畅销品,在国内市场一定好卖。
  于是将原先做国际贸易的业务人员,组成国内销售部;产品线不变,价格体系不变,商业模式不变,天女散花般洒向市场。其渠道结构一是通过百货站等的传统经销渠道批发;
  二是在各地的文具批发市场通过批发商走货。三是在各地的大卖场的文具专柜放货;甚至在文具便利店也有铺货。企业在上述几种渠道同时投放了a\b\c\产品。然并未实施以品规、品组区隔市场的策略,期望以次打乱渠道格局,从中获得有利的市场地位。起初由于价格过高,各类渠道商都提出降价的要求。厂家于是将近年的库存低价倾倒市场上。一时间四处窜货,经销商、批发商、终端商大打价格战,导致价格混乱。
  由于无利可图,各地商家抱怨连连,渠道里货流嘎然而止。结果做了不到一年就铩羽而归。盘点结果是库存大于销售额。由于其当初采用的是单一品牌策略,并未设计国内专用品牌或产品品牌,实施“品牌防火墙”策略,因此对其企业的主品牌价值产生了巨大损伤。
  案例二:
  B企业是珠三角一家饰品行业的中型企业,主要产品是的玉石、水钻类饰品。在为日韩等国的饰品企业打工多年后,于近年开始进入国内市场。起初,他们采用传统的经销渠道,觉得可节省大量的人力物力;销售面广、渗透力强;借共享渠道资源之力各得其所。企业将为日韩市场生产的产品通过经销、批发渠道,简单投放到国内市场。自己也在部分区域开设了品牌饰品专卖店。
  由于缺乏渠道策略和产品策略、价格策略的指引,缺乏谙熟国内市场的营销高管和专业团队,缺乏渠道管控体系,致使产品在经销、直销、自营等多种渠道内乱窜,造成价格冲突,坏账频发;许多新产品上市不到一个星期就无疾而终。企业对经销商的支持也仅限于价差与返点。企业的品牌加盟店也由于缺乏一套科学规范的运营管理标准,导致加盟店运营混乱,存活率低。随着渠道的不断拓宽,到了第二年,这种粗放式增长的矛盾开始显现:销售增长乏力,渠道费用大幅度增加,坏账大量产生,利润大幅下滑。
  案例三:
  C企业是一家以绿色食品加工出口的知名公司,净菜、果干、果汁等组合产品数百种,出口额5-6个亿,以健康便利餐供应商定位,在目标细分市场实行“以连锁经营为都市白领一族提供健康便利的办公餐”的市场战略。
  2005年开始做国内市场时,公司扛着原有的企业品牌,将原先做国际贸易的业务员调来数十人,先后成立了几个国内销售公司。在毫无分析,毫无策划,毫无管控的情况下,以“试错”的方式,浑浑噩噩就将出口产品投放到市场销售。企业采取了人海战术,多渠道出货;既有“批发市场+零售市场+消费者”模式,通过经销商通路,做深度协销;也有“餐饮+商超+消费者”模式,自己去做直营,进商超、大卖场、餐饮业;甚至还开设了自营专卖店;最忙的时候连老板自己也去做市场。
  看起来好像渠道很广,客户很多,热热闹闹。但由于产品乱投乱放,渠道毫无掌控,价格体系混乱,冷链物流管理粗疏,营销团队经验不足,最后出现价格一降再降,货款失控,费用激增,几近崩盘。一年下来,被市场打回原形。出现巨额亏损不说,而且企业从上到下几乎都丧失了做国内市场的信心。
  综述:
  上述三家颇具规模的、典型的“海归”企业在国内市场的败走麦城,使他们在进入初期赢得了“外销内行,内销外行”的“美誉”。

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