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遵循国内市场规律创新营销策略

信息来源:wenju.biz  时间:2009-07-24  浏览次数:154

  这个里面我们讲整个实施关键点,第一个市场运作的关键,从样板市场到基地市场,到全面推进的实施步骤更符合我们外贸企业来做内销。在整个运营能力上面来讲,我们说要建立方法、标准化、模块化和手册化的方式提升整个内销系统的运营能力。组织一块也是需要跟大家做一个沟通,一定是麻雀小五脏全的组织。内销本身和外贸相比,对企业职能要求是更加全面的,但是刚刚开始我们不可能建立一个很大的组织,这个时候我们所说的,麻雀虽然小,但是五脏一定要全,必要的组织环节一定是不可少的。最后讲帮助内销组织过好企业文化关,不然这个内销组织永远在变动过程中,我们发现一年下来,我们内销组织还是一盘散沙。
  前面从三个层面来看,实际上我们去理解,从战略到策略、战术形成的整个构建,构建过程中有两个很重要的要点:第一个从分析和规划上面,从战略到策略和到战术,但是真正论论证的时候,至下而上的论证与实施。这么来做,要达到的目的和目标,实现战略指导策略,策略支撑战略。实施策略,实现这个策略指导战术,最后是战术再支撑策略,最终实现我们整个运营的系统化和模块化。
  最后简单的说一下,因为时间非常的紧。对于内销,我真正的来理解,我认为内销不是金融危机下的话题。因为外贸的环境总是在大的变化过程中,这种决策因素也会非常多。对于外贸企业来讲,越早进入内销市场,能够越早的实现两条腿走路。很多成功的企业实现两条腿走路。金融环境危机之下,整个抗危机能力会非常的强,这是一。第二个来讲,特别对于那些未来真正要深入到海外的,介入到海外的渠道环节、商业环节里面运作的这些外贸型企业来讲,其实如何做好品牌,如何做好渠道,我的建议是什么?先把国内这一块先做好,在这里总结好我们的经验,也在这里面找到我们的教训。为什么?为未来真正到海外市场,深入到下一个环节运作奠定相应的基础。
  谢谢各位。
  邓的荣:
  意犹未尽。内销是外贸企业全新业务的一个转型。内销引发的外贸企业,有产品运营者向市场运营者角色的蜕变,或者内销业务应该实现转变,角色转变以后需要构建6项基本的能力,我们感觉外贸企业做内销每一项基本变化,都没有放,实战的营销专家这个名字还不是虚名。
  接下来我们想请浙江广博实业有限公司副总经理林晓帆为我们的演讲。演讲题目是遵循国内市场规律创新营销策略。
  林晓帆:
  各位老师、各位同仁,大家下午好!
  我是来自浙江广博集团的林晓帆,我今天给大家讲讲广博集团作为一家非常典型的外贸企业,以外销为主的企业,外销占70%的企业如何在四年时间里面我们拓展内销市场。演讲题目是遵循国内市场规律、创新营销策略。
  首先介绍一下广博集团,1992年是一个资不不抵债的小厂,95年发展纸品文具。2000年在美国设立了分公司,这是从香港高薪聘请的美国人,在美国洛杉矶担任我们美国分公司总经理。2001年我们做了一些多元化,2003年我们也做了数码相机的业务,就是说做了一些多元化的产品。广博经过十几年的发展已经有了这么一些成就,比如说我们是中国民营企业五百强,国家级的高新技术企业。6500名员工。07年集团销售额是34亿人民币。我们这一家企业是典型的民营企业发展到如今的规模是非常不容易的。
  我们集团战略以广博文具产业为基础的多元化发展战略,我们作为一个文具产业在深圳交易所上市的一家企业,我们以上市公司基本平台,加快部署海外直销战略,依靠美国团队,在美国直接跟沃尔玛进行合作,当然这对我们来说是一个很大的挑战,虽然我们熟悉美国的品牌商、进口商,但是未必熟悉美国的消费者。第三个是建立健全我们国内营销网络,我们网络也是从内销起家,只是中间一段时间离开了内销,做了外销。如何建设健全国内营销网络?这是我们接下来要重点探讨的。
  怎样做我们国内的战略?我们是这样想的。国内总体战略,首先是战略目标,打造国内综合文具的一流品牌,我们要打造一个综合文具,一体化供应的文具品牌。我们业务领域是综合办公文具和综合学生文具,定位以品牌运营为中心的综合文具供应商,整合上下供应链一体化的文具供应商,有很多产品我们是自己制造的,很多产品实行国内的一些代工工厂生产的,同时我们也是整个下游的网络,一些是我们直营的零售店,还有一些是合作的建立的零售终端,这是我们的定位。
  我想如何实现内销战略?各家有各家不同的做法。但是广博作为典型的一个,作为外销企业的话,我们想咱们做内销不能过急,要遵循行业规律进行创新,这是我们的一个想法。具体我们讲一下。
  我们首先来讲一下文具行业,可能大家都比较陌生,虽然每天都在用文具,对钢铁行业、纺织行业,大家可能分析更多一点文具行业目前没有非常详细的资料分析这个行业。我在这个文具行业虽然时间不长,做了五年时间,对这个行业斗胆也谈谈自己的看法。首先第一个规律,文具品牌是典型的渠道品牌。因为大家都在用文具,但是大家有没有感觉到?你是不是非要用某个品牌的文具?我看大家有的时候用的一些笔,或者用的一些订书机是德国的一个,瑞特等等,为什么我会用到这样一个品牌?可能都不知道。所以文具品牌依然是典型的渠道品牌,因为渠道商、批发商,他们有品牌概念、强势品牌概念。
  第二强势品必须具备产品综合性。也就是说目前凡是强势的文具品牌都是综合性的。比如我打一个比方,日本三林斑马(音)、或者德国颐达(音),做得非常好的,但是没有强势的地位,相反比如说上海的晨光、乐美(音),单品都在两千个以上,覆盖了全品的文具产品,所以对渠道这一块控制力是非常强的,销售额都是十个亿左右的。第三个文具是广泛分销型产品,市场联动性强。第四个行业集中度低。
  首先文具品牌是典型的渠道品牌,我刚刚讲没有真正的消费者知名购买的品牌。第二渠道推荐什么,消费者买什么。第三个渠道强势品牌已经出现。我觉得针对这个文具品牌是典型的渠道品牌,我的观点是顺势而为、事半功倍;逆势而为、事倍功半。
  强势文具品牌必须具备产品综合性。刚才我讲了,品类冠军在中国水土不服。我的观点,产品综合性文具是综合文具品牌打造的一个发展规律。文具是广泛分销型产品,市场联动性强。文具是一个地质易耗品,我们文具是一个广泛性分销。批发市场、办公店、学生店等等,这些都有我们的文具。第三块是文具渠道世界上最典型的复合渠道。从义乌市场到区域性批发市场到省、地、县的基本刘翔。比如说一些非常有名的批发市场,而且规模成交额在上百个亿以上的批发市场。
  由于渠道太复合了,信息太透明了,一些地级、村级都会到义乌拿货,或者到这些区域型的批发市场拿货。我的观点初期如果单一分销肯定不行。现在很多企业,我要搞加盟连锁、我要搞什么样的模式,其实作为文具来说用单一渠道肯定不行。我觉得抓住批发市场是传统产业的关键,因为这是量最大的一块地方。
  还有行业集中度低,成功的商业模式尚未出现。虽然文具行业门槛低,毛利不高,但是门槛高就没有人玩。我觉得让更多人玩我们文具,我们才有成功的希望。我们在国内不是给这些经销商、零售商设置很高的门槛,用我们外销的资金实力,因为我们外销资金滚动是非常快的,用外销资金实力来反补我们外销,用我们的资金托起更多零售商参与我的内销事业。我们不是想急功近利,让他们越多的人参与越好,把这个品牌在渠道里面炒作成熟。我们要在渠道里面构建我们的网络。
  我们讲一下基于前面4条基本规律,我们在国内营销战略的选择上面、路径选择上面我们走了这样一条道路,就是强势渠道,这是第一步。第二步才做强势产品。第三步做强势品牌。我们不急于做品,当然不是说现在不做品牌,不急于投入大量资金做品牌,品牌投入可能是十个亿、一百个亿,不知道,投到什么时候不知道。所以第一步是渠道、产品、品牌。通过公司实力,有钱,有上市公司的钱,有多元化的钱,还有外销的钱,我用促销及活动策划,把大部分的利润让过经销商。第二个用健全渠道,使我们产品在渠道里面消化落地。第三个阶段有了我的产品和渠道之外,现在可以有一个利润的回转,才有足够能力做品牌。
  由于时间关系,我就直接到最后一个PPT,中间都是围绕我们行业规律,创新的一些营销策划活动。谢谢大家!

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