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晨光:小文具做出大企业

信息来源:wenju.biz  时间:2010-06-17  浏览次数:228

  晨光最大的核心优势是企业文化,“渠道是可以复制的,只要有足够的投入,但企业文化和品牌是很难复制和把控的,这是没有明确的标准、不能物化的东西”。
  决定本期中国制造要做晨光文具时,跟身边的同事朋友说起这家公司。几乎每个人都表示知道这家公司,用过他们生产的文具,在路边见过晨光文具的店??但几乎没有人真的了解这家专注做文具的公司,居然是国内文具行业的隐形冠军,目前更计划2016年要做到年销售额100亿元,成为世界级领先文具供应商。
  从上海市区出发,换两趟地铁,再打车,要一直深入到郊区的奉贤,才到了晨光文具的总部和上海工厂。厂区很宏伟,后来的采访中,晨光市场部经理解双锋告诉记者,这里有1万多名晨光人,其中员工3,000多人,工人7,000名左右,而整个晨光中国的人数是2万多人。
  专注坚持,终成隐形冠军隐形冠军的概念由欧洲最负盛名的管理大师之一赫尔曼·西蒙提出,他认为在可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业之外,更多的优秀企业是一些默默无闻、闷声发大财的行业冠军企业,这些企业在某一区域市场占领其所属市场50%的份额甚至更多,尤其突出的是这样的公司无论是在经营水准、产品技术和创新能力上丝毫不弱于500强企业,甚至在某些方面更是独树一帜。晨光就是非常典型的隐形冠军企业。创业超过20年,业绩辉煌,荣誉累累,但这家企业却很少见诸媒体,远离喧嚣的资本圈,默默而专注地做着自己擅长的事。晨光的董事长陈升贤和总裁陈升明是一对双胞胎兄弟。
  80年代末,从代理文具起家,开始创业生涯,并很快就从代理转为文具生产商。陈升明表示,是否做生产商这个问题当时其实考虑了很久,因为是从代理起家的,所以对渠道和分销都很熟悉,究竟是向上游发展,还是在下游零售终端发展,这是个问题。后来最终确定向上游发展,开工厂,理由是向终端发展,如果能有自己的品牌和产品就会更主动,不会因为供应商倒闭或者别的什么问题而导致受损,所以在上海和广东建立了生产基地,但同时也兼顾流通领域。
  十几年前,国内的文具市场处于乱战时期,当时跟晨光一起起步的大大小小文具生产商,基本上都忙于做代加工,迅速赚笔快钱。而陈氏兄弟则坚持做自主品牌,沉住气打造产品和建设渠道,坚持下来,终成王者。他们很低调,但不是刻意低调,而是专注于自己的事业。解双锋介绍,“我们的老板是简单真诚务实的人,我们的企业文化也很简单,就是专注于做好文具事业,这么多年下来,从董事会到公司高层,都经历过很多诱惑,从代工热、投资热、房地产热到金融热,但我们始终专注于文具产业,没动过其他心思。”
  核心优势:企业文化晨光何以能走到今天?技术派喜欢分析他们强势的渠道,或者赞赏晨光的产品线丰富。这的确都是晨光过人的优势。作为一家快速消费品企业,晨光文具已建立28个省级配送中心,拥有1,800多个渠道合作伙伴,3.5万个零售终端,并且100%覆盖KA卖场,也就是说与家乐福、沃尔玛、乐购、罗森等全部大型超市、便利店建立了长期合作关系。深入而强大的营销网络,保证晨光文具的产品能够在7天内抵达中国的每一个城市。而创意也是晨光的核心竞争力之一,晨光的品牌核心价值是“晨光总有新创意”。晨光每年在研发上的投入超过当年销售收入的3%,在韩国、上海和日本各有一个国际一流的设计工业室,有超过100名设计师,并成立面向全球的“市场研究中心”,从消费价值设计、产品工业设计、产品模具开发、包装形象设计到产品推广传播设计,晨光建立了一体化的工作架构和习惯,使晨光能够迅速将创意转化成产品并实现销售。但晨光人自己认为,晨光最大的核心优势还是在于晨光的企业文化,“渠道是可以复制的,只要有足够的投入,但企业文化和品牌是很难复制和把控的,这是没有明确的标准、不能物化的东西”。
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