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从普通推销员到13亿文具笔业老大

信息来源:wenju.biz  时间:2011-04-08  浏览次数:445

  黝黑的皮肤、休闲的装扮,剃一板刷头,晨光集团董事长陈升明看起来颇为精神。如今大到专卖店,小到街坊里的杂货铺,随处可见的晨光文具,让他底气十足:“同行都说即便是把LOGO去掉,也能认出这是晨光的文具。”
  跟文具打了20年的交道,贸易、实业、渠道,陈升明从一名普通推销员成长为中国文具行业的老大哥。目前,晨光已在全国布局3.5万家终端销售网点,并走出国门,远销东南亚、欧洲、日本、美洲、中东等全球市场。
  2010年1月30日,美国探索频道(DiscoveryChannel)的摄制组正式入驻晨光集团的上海工业园区,对晨光文具的研发、生产等过程进行了为期两天的专题拍摄。
  此次拍摄是为了制作美国探索频道(DiscoveryChannel)的“工厂制造”节目。该节目是美国探索频道精心策划的栏目,通过拍摄每个行业的精英代表,让全球观众了解这些产品是如何生产制造出来的,展现每种产品背后的智慧、科技、管理以及无数专业人员的付出。
  为了让全球观众有更直观的认识,美国探索频道特别选择了晨光中性笔GP-1111进行跟踪拍摄,通过展示GP-1111的设计、开模、生产、包装、检验等整个生产流程,向观众们展示出产品背后不为人知的很多细节。整个流程充分体现了晨光文具先进的设备、创新的思维、高效的管理、严格的检测以及精湛的专业技艺。
  美国探索频道(DiscoveryChannel)之所以选择拍摄晨光文具,是有感于晨光文具在中国以及全球文具市场的影响力。作为全球最知名的科学纪实频道,此次与晨光的合作,也从一个侧面折射出,晨光作为世界级综合文具供应商和品牌服务商的国际影响力,这是对于晨光坚持的“世界级品质”的高度认可与肯定。
  主力价格在1.5元-3元的书写产品,让晨光在坐拥年13亿元的销量。业内人士表示,晨光每年的增长率从不低于35%。
  陈升明说,如果创业有秘诀的话,那唯一的秘诀就是积累。
  “晨光系”的诞生
  17岁那年,陈升明找到了第一份工作,当起了文具用品的推销员,一年到头没几天休息。
  “我跑业务的时候,曾经在从石家庄到成都的火车上站了三天三夜,车上不仅人多拥挤,且设施很差,一路上的遭遇简直可以用惨不忍睹来形容。”陈升明说。
  10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌,且掌握了一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临倒闭,摆在他面前的只有两条路:要么往产业上游走去开工厂,要么去下游开零售店。
  “当时考虑到如果要做终端开零售店,必须依靠品牌来支撑,不然肯定做不起来。”而要在短时间内建立自己的品牌,那几乎是不可能的事。权衡再三,陈升明决定在上海组建制笔工厂,从上海、英雄、永生等老牌笔的发祥地起步。  1999年,陈升明在奉贤买下了6亩地造厂房,开始打造晨光笔业。由于自己对制笔完全一窍不通,陈升明聘请了当时上海笔厂的几位专家任厂长,自己则在旁边学边干。通过两年的试水,工厂只能勉强维持。陈升明觉得这样下去不行,于是果断地调整策略,一方面调整领导班子,由他亲自上阵,另一方面扩张用地,用规模化生产来提升产量。
  “那段时间我24小时住在工厂,车间也是昼夜不停地开工。一支笔的生产要经过40道程序的操作,只要有一个环节出错,那就是废品。到后来无论是在哪个环节,我只要把产品拿在手上看一下,就知道是否是合格的。”陈升明说。
  目前,晨光产品的售价是日本同行的1/3,毛利率大约在15%-20%左右,而每提升5个百分点,就会有1亿元的收入递增。
  伙伴金字塔式的销售模式
  文具看似不起眼,但在众多的中国制笔企业中脱颖而出并不容易。据统计,国内制笔企业由1978年不足200家,发展到2007年3000多家。产值方面,2007年达到198.8亿元,比1978年增长32倍以上,年产值超过1000万元的企业占行业总企业数的15%以上。
  过去的三年,世界500强、文具大鳄欧迪抢滩北京,并购控股中国最大的文具分销商亚商;另一500强史泰博抢滩上海,并购中国第二大的文具分销商OA365。原本的笔业出口老大“贝发”近年来大力转向内销,借奥运大打营销战。
  目前对晨光而言,最值得庆幸的是他已经率先在全国建立起来一个蛛网般的本土网络,一时之间,他人很难超越他的渠道优势。
  过去10多年销售员的工作经验告诉陈升明,在渠道建设方面,如果还是沿袭以前聘用大量的销售员去全国跑业务的话,不但人员的开支成本高,且布点不一定能做到百分百覆盖。
  如何在较短的时间内用最少的人力来达成最佳的渠道铺设效果,陈升明想到了快速消费品惯用的渠道分销模式,即从一级代理开始向下发展二、三级代理,同时结合保险行业的专销模式,陈升明独创了伙伴金字塔式销售模式。
  由于渠道终端的多为文具市场的批发人员,他们的文化层次普遍较低,如果强行地对其进行服务意识的灌输非常困难。为此,前期晨光以省级为单位培育一级市场的经销商,通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商逐渐培育成单一品牌的专销商。在站稳一级市场之后,由一级市场去自行开拓以县级为单位的二级市场,即由一级市场的经销商培育其下线的二级经销商。
  陈升明花了将近6年的时间,目前已拥有4000人的专销商队伍,一、二、三级经销商对晨光的认可度已分别达到100%、70%、50%。
  另外,晨光会定期对各下属渠道进行考核,如未达到标准,仍会被取消代理资格。
  “我们现在只有不到50个销售人员,他们不需要经常去各个区域出差,推广市场,却能做到13亿元的销售量,因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展的相关工作。”陈升明自豪地表示,“这是晨光独创的,也是零售行业的一次创新。”
  但是,近年来,中国传统制造业普遍面临各类成本要素提升的威胁,越来越多的竞争者加入,令这个本就高度竞争的市场更加白热化。
  陈升明也坦言,在产品开发、品质监控和成本控制方面,晨光较日本成熟的三菱、斑马等老牌文具制造商,尚存在一定的差距。陈升明举例说,单从制笔环节而言,就需要有成熟的工业配套,譬如笔头涉及钢材、铜材的冶炼精度,墨水则牵涉到精细化工行业,而这一部分的工艺目前国内完全要依赖国外进口。
  陈升明时刻都感受到了危机,并开始提前为企业2-3年后的发展作准备。他说:“下一步,我们要在营销和研发产品方面下苦功,并计划在7年的时间内再开3万家晨光文具加盟连锁店,达到100亿元的年销量。”

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